Ronnie055
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从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始。 一时间，关于这场竞争的言论几乎将主导2005年以后中国商界的谈话内容，对竞争态势的描述中夹杂着对中国零售业计谋的筹划，这其中，以沃尔玛为代表的外资零售商被想象成“狼”的形象。 事实真的如此吗？对这一想象的追问构成了本年度首次策划的主题。在下文中，本刊选取美国、欧洲、日本的五家零售商为主角——它们在规模和知名度上难以匹敌沃尔玛，但都在与沃尔玛共舞时保持了优美舞姿，甚至，用独有的技巧使沃尔玛的舞步陷入混乱。 事实证明，与强手交锋，最终会有助于自身的成长，而这五家零售商的故事或许也能为本土零售商提供些切实经验，以进入最佳临战状态。 Target- 沃尔玛腹地的劲敌 Welcome to Target （有兴趣的网友，可去Target网页一游--blogbuffett加地址、图片） 假如沃尔玛不存在，那么商学院一年级的学生可能就要去学习Target(Target Corporation)现象。Target位于明尼阿波利斯的总部Nicollet商店将成为世界零售商的崇拜对象。少壮派的零售商会把Target的做法解剖开，分析它咄咄逼人的市场战略、不断地更新商店面貌、与顾客之间令人称羡的纽带等——而它480亿的销售额是可口可乐（Coke)和百事可乐(PepsiCo)的年销售额总和；其股票表现也很值得称道，过去10年持股者的回报是603%，远远超过伯克希尔.哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的356%和标准普尔500指数(S&P500)的176%。 Target的成功是在它的巨大对手沃尔玛(Wal-Mart)的阴影下取得的，因此更像是一枚荣誉勋章。过去几十年中，数十家零售店想和沃尔玛在价格上一争高下，但输得很惨，最后以破产告终甚至淡出了这个行业。Target和它们相反，在竞争中成长，以大胆的革新而成为零售店的超级势力——Target的销售额和利润可能只有沃尔玛的五分之一，但却能够将这些利创造出十倍的价值。原因何在？ 探宝人 当沃尔玛挥刀减价成为世界第一大零售商时，Target通过一些独特的设计产品在美国创造了“崇拜式”的销售模式，而在推销自己及其商品方面手段独到，并因此获得更多客户及更好的边际效果。 在“庞然大物”沃尔玛面前，Target的管理人员并没有吓倒。在总部会议室里，副总裁杰拉尔德.斯托齐(Gerald Storch)拿出了公司2003年的年度报告，翻到第26页说：“我碰巧发现这样一个数字，Target2003年的收入是439亿美元，而沃尔玛1992年的收入恰好也是439亿美元！这真是太巧了，你可以说‘我们落后了十年’，你也可以说，‘哇，我们和世界最大的公司十年前的规模一样了呀！’” 对于投资者来说，他们会做这样的比较：Target正在开始按照沃尔玛的方式发展着，可能在今后几年比自己强大的对手发展更快。两家公司的股票图表也暗示了这一点：在过去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成长超过了沃尔玛，与此同时它们的对手却在逐步的消亡或者在苦苦挣扎。 事实上，Target的秘诀是：它本可以按照沃尔玛的方式成长，但是它并没有这样做，从来都没有—— 1962年，40年历史的明尼苏达零售企业Dayton’s开始了第一家Target店的营业，地点位于明尼阿波利斯郊区的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，销售额2亿美元。可巧，第一家Target店开张后的第62天，一个名叫萨姆.沃尔顿的人开设了沃尔玛；凯马特公司(Kmart)在同年开张，扩张速度很快。 在公司发展的方向上，Target曾面临三种战略选择：一是专业化，二是成为低价商品的制造商，三是内部的差异化。第一种的生存环境太小，第二种是沃尔玛的专利，Target选择了第三种，定位在品牌设计者的连锁店——将百货商店式的低价格与大量设计元素相结合。 倚重品牌，就势必要求Target把顾客变成拥有强烈好奇心的“探宝人”，有主动进店抢购名牌折扣商品的冲动，借此，那些陷入财政危机的知名品牌被重新推向大众。这种方式的极端结果是：把无名品牌培养为热门品牌，帮助小公司进行营销。2002年，旧金山一家小型的环保肥皂和清洁剂公司Method在Target的力推之下，产品知名度迅速升温。 这样做的前提是，Target公司的每一名成员首先成为“探宝人”。营销主管迈克尔.弗朗西斯每季度举办一次名为“好想法”的竞赛，每一组的领导抛出两到三个想法，例如关于食品包装或宠物用品的未来概念等。挑战摆到了所有人面前，那些并不处在营销或产品开发核心地位的职员的脑海里常涌现出一些高明的主意。 通过培养大家的好奇心，产品未来趋势的探索范围被扩宽。三年前，一名雇员偶然翻阅安德里亚.艾默写的品酒书籍，便马上找到这位34岁的斟酒师——从此艾默负责挑选Target销售的酒类，推出了销量甚好的“盒装酒”产品，每一个色彩丰富的纸盒里包装着四瓶加利福尼亚酒。 类似的叫好产品通常会摆放在顾客通往收银台的过道旁边，吸引他们购买。这里牵扯到Target成功的另一秘诀：充满机巧的店面设计。话说到此处，不得不提及执掌Target数十年的首席执行官鲍勃.乌尔里奇(Bob Ulrich)。 “红色牛眼”背后 一次，乌尔里奇走进某家Target店，觉得入口处摆放的纸盒毫无生气，尽管这种纸盒销售很好，然而乌尔里奇认为它太过普遍，加油站、药店都是这种纸盒，于是下令撤掉。 这导致他的手下开始比家庭主妇思考得更多，把商店设计反复研究。一般来说，Target每三年到四年就要制作一种新的模式。并且，每年会根据一种产品主题来扩大销售区，缩小其它产品销售区。2004年1272家店中有76家进行了大规模的重新设计；而扩大婴儿产品区、缩小男士服装区也发生在这一年。不过有一点不会变，那就是Target店的标志性色彩：两个红色圆圈，正如公牛的眼睛。 Target很会利用这个标志。去年华盛顿的樱桃节上，带有Target公牛眼睛标志的人力车到处都是。每年2月纽约名人云集的时尚周期间，35个Target的象征物也随处可见。 乌尔里奇就是那个被称作“站在红色牛眼之后的人”。 在明尼苏达州大学得到了新闻学的学士学位后，乌尔里奇于1967年进入Dayton’s百货连锁店当实习生。1994年开始担任Target总裁兼CEO。数十年保持着令很多人困惑的管理风格，但乌尔里奇无意改变。例如，他曾经表示： “我的重点是客户、雇员、社团和股东，其他人有不同的风格，这没什么错。”但在2003年的股东大会上，乌尔里奇没有给股东留下提问时间便宣布散会，引起了股东的强烈不满，因此被评选为“年度最差会议表现”者。 拥有丰富销售和管理经验的乌尔里奇在推行自己的想法时从不耽搁。他特别看重速度、计划和执行，甚至把“速度就是生命”当作企业座右铭。受到通用电气(GE)前任CEO杰克.韦尔奇的影响，他把公司的三个分部重新团结起来，削减了几名高层主管，减少了3.5亿美元的成本。 2000年，乌尔里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集团，Dayton’s和Hudson’s百货商店更名为Marshall Field’s，结束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下认为，乌尔里奇或许不是魅力超凡的人，但在关注细节方面首屈一指。这对Target的战略而言非常重要，因为与沃尔玛为当地消费者量体裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，销售的商品也差不多。 阿基里斯的脚跟 既要保持折扣店勇者的地位，又要满足华尔街不断增长的需求，乌尔里奇和他的管理人员面临着不小的挑战。假如Target想要发展为“超级Targets”，提供全方位的服务，与沃尔玛的“超级中心”抗衡，那么公司必须在低利润、高风险的食品行业与之角斗。 就消费群特征而言，沃尔玛顾客的家庭年收入略低于美国的平均标准，而Target的顾客则在57000美元，稍高于平均标准。在Target的顾客构成中，44%有大学学历，39%有孩子，平均年纪在45岁左右，其中90%是女性。 Target树立的质优价高的形象恰恰是它在市场上的“阿基里斯的脚跟”，例如，它不知道如何销售类似黄油和莴苣的便宜商品。一般消费者都认为Target的黄油肯定比其他店要贵很多。尽管事实并非如此。Fortune杂志曾经对17种产品作了比较，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃尔玛的价格低，但它却没有把这种信息传递给消费者。 Target所面临的另一个大问题是：没有足够多的百货销售“超级商店”。目前，Target只有126家这样的商店，而沃尔玛有1615家。沃尔玛通过自己的物流节省了一大笔开支。Target在美国东南和西南部的超级商店处在苦苦挣扎之中，它可以销售欧洲最好的法式蛋糕和肉类，却在其它食品方面乏善可陈。 另外，是否跟着沃尔玛的足迹打入国际市场，对Target来说同样是需要考虑的问题。一些分析家希望Target能够在不久的将来进行海外收购，但乌尔里奇对此不以为然，他认为海外市场当然有诱惑力，人人都蜂拥而至，例如中国市场。不过Target还是认为在美国能 阅读全文>> |
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“五·一二”汶川大地震一周年之际，波司登董事长高德康等十名国内外知名企业家和社会各界人士齐聚四川绵阳，参加由网易公司发起、网易与中国侨联联合举办的首届“5.12企业社会责任论坛”，在悼念地震遇难同胞的同时，就灾后重建、慈善捐助、企业实践社会责任等话题进行了认真的思辨与讨论。 高德康在论坛发言中说，“唯宽可以容人，唯厚可以载物”，如果每个企业，都能社会责任作为自己的终极目标，每个企业家都把回报社会作为人生价值的最好体现，并且，从社会责任中，获得前进动力，促进持续发展，这是我们每个企业的最高境界。作为著名的民族品牌企业，波司登公司更是心系灾区，以各种各样的方式援助灾区百姓，承担企业的社会责任。 “5、12”大地震过后之后的一周之内，公司就两次组织向灾区捐款，波司登成都分公司把在成都的大部分现存物资都捐赠出来。两个月内，波司登公司就为灾区群众开辟了就业爱心通道，吸纳四川籍员工加入波司登大家庭。唐英来自绵阳市，她和同伴们被安排在“雪中飞”上班。近一年的时间，“温暖与变化”是小唐内心感受到最多的。她说：“在这个地方感觉挺好的，有时候忙碌的时间冲淡了伤痛。以前家里面是我爸爸 |
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法国版《Vogue》杂志时装总监Emanuelle Alt 服装搭配特集！ 如果你也沉迷黑色，一定不能错过法国版《Vogue》时装总监Emanuelle Alt 的服装搭配特集了，Emanuelle Alt 的30身黑色搭配为你做参考哦。Emanuelle Alt 喜欢将设计师品牌和二手衫混搭，绝对的巴尔曼 (Balmain) 铁杆拥趸。签名式搭配：瘦腿牛仔裤配机车皮夹克(巴黎世家 (BALENCIAGA) 或YSL (Yve Saint Laurent) )或开司米外套，外加条围巾。 除了卡琳·洛菲德 (Carine Roitfeld) ，法国版《Vogue》的灵魂人物当属Emanuelle Alt 了。Emanuelle Alt 最早曾经是一本青少年时尚杂志《20 ans》的时装编辑(如今很多响当当的时装名人都帮衬过此杂志，例如Anastasia Barbieri 和Marie AmélieSauvé，设计师Nicolas Ghesquière 等) ，后来又去了《Mixte》杂志。她的杂志造型风格完全是自己的穿衣风格体现，她喜欢六七十年代风潮，简·柏金 (Jane Birkin) 常常是她的灵感源泉，Emanuelle Alt 比起卡琳·洛菲德 (Carine Roitfeld) 更加低调中性。 |
