2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
　　看来，丰田生产方式落地核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。
这是中国管理的问题！
　　
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